Warum neue Projekte die alten finanzieren

In vielen Betrieben binden unbeendete Projekte mehr Kraft als die laufende Arbeit. Während neue Vorhaben starten, laufen die alten ungeklärt weiter und ziehen Aufmerksamkeit wie Budget. So finanziert das Neue am Ende das Alte. Der saubere Abschluss verlangt eine Härte, die der Beratungsmarkt selten mitliefert.

Ein Werkzeugbau-Betrieb im Schwäbischen, vierzig Mitarbeitende, seit anderthalb Jahren in der Sanierung. Bei der ersten Bestandsaufnahme zählt der Inhaber vierzehn laufende Entwicklungsprojekte, von denen im vergangenen Jahr nur drei Umsatz gebracht haben. Elf weitere laufen nebenher und binden jeweils Konstrukteurs-Stunden und Platz an der Prototypen-Fräse. Beendet wurde keines. Eingestellt auch nicht. Zwei davon stammen noch vom Vorgänger, der vor drei Jahren in den Ruhestand ging. Drei weitere sind reine Eigenentwicklungen ohne konkreten Abnehmer, zwei warten auf einen Kunden, der vor über einem Jahr abgesprungen ist. Auf der Liste stehen sie alle weiter, weil niemand den Satz gesprochen hat, der ein Projekt schließt.

Solche Listen wachsen nach einer einfachen Regel. Ein neues Projekt bekommt Budget, weil es Hoffnung trägt, während das alte seines nur deshalb behält, weil sein Ende eine Entscheidung wäre, die jemand verantworten müsste. So entsteht eine stille Quersubvention, bei der die Mittel der neuen Vorhaben die alten am Leben halten, ohne dass jemand diese Verschiebung je beschlossen hätte. Verteidigt wird ein Projekt oft genau dann am lautesten, wenn es ans Streichen geht. Allein in diesem Betrieb summierten sich die elf Nebenher-Projekte auf geschätzte zwei Konstrukteurs-Stellen, die ganzjährig gebunden waren, ohne dass diese Rechnung je in einem Bericht aufgetaucht wäre. Verteilt blieben die Stunden über viele kleine Posten.

Was an dieser Stelle fehlt, nennt die antiCOACHING-Arbeit Verfahrenshärte. Verfahrenshärte bezeichnet die Eigenschaft, ein einmal gewähltes Verfahren auch dann durchzuhalten, wenn es unbequem wird und der Erwartung des Auftraggebers widerspricht. Für den Werkzeugbau hieße das, die elf Projekte an einem festen Kriterium zu messen und die Mehrzahl zu schließen, auch jenes, an dem ein guter Konstrukteur seit zwei Jahren hängt. Über das Ende entscheidet das Kriterium. Zuneigung zum einzelnen Stück bleibt außen vor. Im Betrieb ließ sich dieses Kriterium in einem einzigen Satz fassen, wonach ein Projekt nur dann Bestand hatte, wenn ein zahlender Kunde oder ein Liefertermin im laufenden Geschäftsjahr dahinterstand. Alles andere wanderte auf den Prüfstand und musste seine Existenz neu begründen.

An der anderen Seite setzt der Markt an. Wer Wachstum verkauft, empfiehlt das nächste Projekt. Honorar für bloße Aktivität schafft kein Interesse am Abschluss. Ein beendetes Projekt erzeugt keine Folgesitzung, ein neu gestartetes gleich mehrere. Im Angebot eines Beraters, der vom Volumen lebt, erscheint der Abschluss deshalb nie, weil er das Mandat verkleinert, statt es zu verlängern.

Darin zeigt sich das Beratungsrisiko in einer leisen Form. Die Last der unbeendeten Projekte trägt der Ratgeber nicht. Jene elf Schleifen, die nach seinem Mandat weiterlaufen, bekommt er nie zu Gesicht. Bezahlt wurde Rat zum Starten. Das Schließen stand nie im Auftrag. Beim Inhaber bleiben die offenen Schleifen. Er behält jede einzelne im Kopf, lange bevor sie in der Bilanz sichtbar wird.

Diese Regel hat ihre Grenze. Nicht jedes weiterlaufende Projekt ist eine offene Schleife. Forschung braucht lange Vorläufe. Manche Entwicklung trägt erst nach Jahren. Wird ein Vorhaben bewusst mit Datum und Budget als langfristig geführt, ist es beschlossen und gehört nicht auf die Streichliste. Eine Schleife entsteht erst dort, wo ein Beschluss fehlt und niemand die Zuständigkeit trägt, weshalb auch der Endpunkt offen bleibt. Lange Dauer allein genügt dafür nicht. Einige der elf Projekte hätten diese Prüfung bestanden, die Mehrzahl nicht.

Umgekehrt arbeitet der Obstbaumschnitt. Wer im Winter einen Apfelbaum schneidet, entfernt gesunde Triebe und nimmt dabei nicht allein die kranken Äste weg. Auch kräftige Triebe fallen, die nach innen wachsen oder sich gegenseitig das Licht nehmen. Ohne Schnitt treibt der Baum viele kleine Früchte und erschöpft sich daran, während der beschnittene weniger Ansätze trägt und diese sauber ausreift. Gegen das eigene Gefühl arbeitet der Gärtner, weil das Verfahren den Schnitt verlangt, unabhängig davon, ob der einzelne Trieb gesund ist. Im Obstbau gehört diese Härte seit Generationen zum Handwerk. Als Zumutung dagegen gilt sie im Beratungsmarkt, wo man sie dem Kunden erspart.

Nassim Taleb, libanesisch-amerikanischer Statistiker und Essayist, hat dafür in „Antifragile” 2012 den Begriff Via Negativa beschrieben. Wörtlich heißt das der verneinende Weg. Gemeint ist die Beobachtung, dass ein System oft stabiler wird, wenn man etwas wegnimmt, statt etwas hinzuzufügen. Stabiler wird auch der Werkzeugbau, sobald die elf mitgeschleppten Projekte enden. Ein vierzehntes verschiebt die Last nur weiter nach vorn.

Vier Projekte hat der Werkzeugbauer am Ende behalten und zehn geschlossen. Eines davon holte er nach drei Wochen zurück, die anderen neun blieben beendet. Frei gewordene Konstrukteurs-Stunden gingen an die vier Vorhaben, die Umsatz tragen. Was aus dem Betrieb wird, hängt an der nächsten Liste und daran, ob bis dahin jemand den Satz spricht, der ein altes Projekt schließt, ehe das nächste neue beginnt …

Zusammenfassung

Unbeendete Projekte finanzieren sich aus der Kraft der neuen. Wer das Alte nicht schließt, zahlt es mit den Mitteln des Neuen. Das Beratungsrisiko liegt darin, dass der Ratgeber zum Starten rät, während die offenen Schleifen beim Inhaber bleiben.

Quellen

• Taleb, Nassim Nicholas (2012): Antifragile. Things That Gain from Disorder. Random House, New York.
• antiCOACHING für Unternehmer (Ben Schweizer). Self-Publishing.
• antiCOACHING-Gesprächsarchiv, Gespräche mit Inhabern mittelständischer Betriebe.